Con frecuencia nos encontramos en tutorías o talleres con personas que cuentan con una gran experiencia o que tienen mucho que aportar. Sin embargo, cuando llega el momento de la verdad —una entrevista, una dinámica de grupo o una evaluación de desempeño — se bloquean. No saben cómo estructurar sus logros ni cómo demostrar lo que son capaces de hacer en un entorno real.

Es cierto que el aprendizaje teórico tradicional es un buen punto de partida para entender los conceptos, pero las competencias clave no se asimilan memorizando definiciones de manual. Habilidades tan demandadas hoy en día como la resiliencia, el trabajo en equipo, la comunicación o la resolución de problemas complejos no se aprenden de esta forma. Estas destrezas se integran de verdad cuando se viven en primera persona, se ponen a prueba y se someten a un proceso posterior de reflexión.

Para lograr este salto, de la teoría abstracta a la acción consciente, existe una alianza metodológica sumamente potente que está transformando las aulas y las sesiones de desarrollo: la unión del rigor de la técnica STAR con la fuerza transformadora de los Serious Games.

El método STAR: El método definitivo para visibilizar las competencias

En el universo de la selección y la evaluación por competencias, el método STAR se ha consolidado a nivel internacional como el modelo de referencia. Su éxito no es casualidad, pues radica en una lógica tan sencilla como profunda que neutraliza la subjetividad y obliga a construir una narrativa basada en evidencias conductuales reales, no en suposiciones.

Cuando evaluamos o entrenamos bajo este modelo, dejamos a un lado las etiquetas vacías. Ya no nos vale que alguien nos diga en su currículum o de viva voz que es una persona «muy organizada», «altamente proactiva» o «capaz de liderar equipos». El modelo STAR exige ir un paso más allá y guía a la persona interlocutora a través de un viaje estructurado en cuatro puntos clave:

• S (Situación): El contexto de partida. Consiste en definir el escenario exacto, el momento o el problema inicial al que se enfrentaba. Es el mapa que sitúa al oyente.
• T (Tarea): El desafío concreto. Implica contar cuál era la responsabilidad directa de la persona, su rol dentro del equipo o el objetivo exacto que se le había encomendado alcanzar en esa situación.
• A (Acción): El movimiento y la ejecución de la tarea. Esta es la parte más crítica del modelo, ya que se trata de desglosar a detalle qué decisiones tomó, qué pasos lógicos dio, y cómo utilizó sus habilidades para resolver el problema o sacar el proyecto adelante.
• R (Resultado): El impacto real. Por último, se muestra el desenlace final de la historia, aportando datos tanto cuantitativos como cualitativos de los logros alcanzados. Y, además, implica hacer una reflexión y rescatar qué aprendizaje se llevó la persona para el futuro.

Profundizando en el valor del modelo

El verdadero valor del método STAR va más allá de ayudar a profesionales de la selección a evaluar con objetividad. Su mayor beneficio es que actúa como un espejo de autoconocimiento para el propio profesional. Al invitar a la persona a reconstruir su historia bajo esta estructura, ésta conecta de inmediato con sus propios recursos, comprende el porqué de sus éxitos pasados, identifica sus áreas de mejora y gana confianza en la contribución real que puede aportar al mercado laboral.

Sin embargo, dominar y asimilar esta estructura narrativa bajo la presión de una entrevista no es una tarea fácil. El miedo a ser juzgada, la ansiedad del directo y el bloqueo suelen aparecer habitualmente. Es precisamente en ese punto, donde la teoría metodológica se encalla, y donde el juego aparece como el catalizador perfecto.

¿Por qué introducir mecánicas de juego y dinámicas lúdicas en un entorno profesional o formativo? La respuesta científica es clara: porque el juego es el lenguaje natural en el que nuestro cerebro aprende mejor (Hirsh-Pasek & Golinkoff, 2003). Al transformar la sesión en una experiencia lúdica, la preocupación de la evaluación tradicional se disipa. El aula o la sala de reuniones se convierte en un simulador seguro, y la situación se transforma en una valiosa palanca de aprendizaje y debate.

Además, cuando se participa en una experiencia gamificada, las respuestas de manual caen por completo. Es imposible fingir competencias como la gestión del tiempo contrarreloj, la escucha activa, la empatía o la flexibilidad ante un cambio imprevisto, cuando la propia dinámica del juego te exige reaccionar, negociar y tomar decisiones en el acto. El juego tiene el poder de extraer la conducta natural de las participantes, permitiéndoles interiorizar y aplicar la estructura del método STAR en tiempo real, de manera fluida y casi sin darse cuenta.

STAR UP!: Llevando la metodología de la teoría a las cartas

Llevar este potente marco teórico a la práctica diaria de las aulas y los procesos de selección es lo que nos mueve cada día en Piensa en Competencias. Con el firme propósito de fusionar el rigor técnico con la emoción del aprendizaje vivencial, diseñamos STAR UP! Demuestra tu potencial, una herramienta física y analógica concebida específicamente para entrenar esta estructura de comunicación en directo.

A través de 30 cartas de desafíos dinámicos y guías prácticas, las participantes se sumergen en una experiencia donde el formato tangible es el verdadero protagonista. Al desplegar el material en la mesa, tocar las tarjetas, mirarse a los ojos y dar respuesta a situaciones imprevistas, los discursos se vuelven sólidos y los debates grupales se enriquecen de forma natural.

No estamos ante un juego para pasar el rato; es un recurso pedagógico estructurado al milímetro para facilitar la labor de docentes de FOL, orientadoras laborales y personal de Recursos Humanos. Su objetivo es lograr que las personas asimilen el método STAR desde la vivencia, el autodescubrimiento y el disfrute, eliminando por completo la ansiedad y los nervios que suelen bloquear en los procesos de selección tradicionales.

Entrenar y evaluar competencias en el entorno actual exige apostar por herramientas capaces de generar un impacto duradero y memorable. Ese aprendizaje se traslada directamente al momento de la entrevista real, donde las personas logran diferenciarse al comunicar sus experiencias con el mismo lenguaje “STAR” que se utiliza durante el proceso de reclutamiento.

Si tienes ganas de ver cómo tus sesiones cobran una vida completamente nueva y quieres que tu alumnado o clientela aprenda a estructurar sus habilidades con seguridad, te invitamos a conocer de cerca las propuestas de nuestra tienda en Piensa en Competencias. Al fin y al cabo, el conocimiento más valioso es aquel que se descubre jugando 😉

Gracias por leernos y… ¡nos vemos en las mesas de juego!

“¿¿Método STAR??

Sí, como suena.

Es la fórmula para brillar

en tu próxima entrevista

sin tener que usar purpurina”.

Ángela Periáñez Picón

La entrada De la teoría a la acción: Entrenar competencias con el método STAR aparece primero en Piensa en Competencias.

Para responder a estas preguntas partimos de algunas de las frases más típicas que se escuchan sobre esta competencia tan importante en nuestro día a día, y que hoy vamos a hacer lo posible por desmontar:

1. “Se nace con ella”.
2. “No puede enseñarse”.
3. “Se produce de manera espontánea”.
4. “Es producto del azar o de la iluminación”.
5. “Lleva directamente a la innovación”.
6. “Es natural de gente bohemia o rebelde”.

Empezamos con la primera afirmación, y no es coincidencia que ocupe ese lugar, porque es probablemente el mito más extendido. Sin embargo, según un estudio publicado en Harvard Business Review (2014), solo el 20% de la creatividad es heredada, mientras que el 80% restante es aprendida, además se recalca también que las personas que tienden a sentirse más creativas son aquéllas que confían en sus propias cualidades.

Teniendo en cuenta esos datos, esto quiere decir que ¡la creatividad se puede aprender! (mito nº 2). Así, son cada vez más los centros educativos que dedican horas lectivas para el aprendizaje de técnicas creativas y la puesta en práctica de las mismas, creando espacios para pensar ideas y proponer soluciones a diferentes retos, porque saben que ésta será una capacidad básica para el éxito futuro de su alumnado.

Bien, ahora vamos a por los mitos 3 y 4 😉 Existe la creencia de que la creatividad viene de repente, sin que haya una preparación previa. Aunque la realidad es que el proceso de creación atiende a una información que lo precede, y normalmente, cuando tenemos que crear o solucionar algo, primero pensamos y nos informamos al respecto (lo que se conoce como “proceso deliberado”), y cuando dejamos de pensar en ello nuestro cerebro trabaja haciendo conexiones y, aparentemente, de pronto nos llega la inspiración (se trata del “proceso espontáneo”). Pero ésta no ha surgido de la nada, sino que gracias al trabajo previo se han conectado conceptos, ideas y conocimiento.

Entonces, si ya tenemos la solución, ¿se considera que hemos innovado? (mito nº 5). La innovación es el proceso que permite que esa idea creativa se lleve a cabo a través de un servicio, producto o procedimiento. Por lo tanto, podría decirse que la innovación requiere un paso extra: la transformación de dicha idea en algo que genere valor.

Llegados a este punto, es sencillo desmontar el mito número 6, ya que las personas tomamos decisiones a diario y para ello requerimos en mayor o menor medida de la creatividad, puesto que tenemos que pensar en una solución a un reto o problema. Por ende, no es algo exclusivo de gente rebelde o bohemia.

Con todo ello y a pesar de los avances científicos en el estudio de la creatividad, estos mitos asociados a la misma están todavía muy presentes. El problema es que estas creencias erróneas pueden traducirse en limitaciones, porque evitan que muchas personas se enfoquen en desarrollar su potencial creativo.

Lo bueno es que ahora que sabes todo esto, podrás minimizar el impacto de los falsos mitos en tu creatividad. Nuestros ingredientes favoritos para ello son la curiosidad y la perseverancia. En definitiva: hazte preguntas, utiliza tu imaginación, aprende y practica técnicas creativas… pero sobre todo, ¡ve a por ello!

Y además, si te apetece seguir entrenando esta competencia, en breve anunciaremos tanto aquí en la web como en RRSS (@piensaencompetencias) una novedad que seguro te va a gustar.  ¡Estate atent@! 🙂

Esperamos que este post te sea de utilidad.

¡Gracias por tu tiempo!

“La creatividad no se gasta.

Cuanta más usas, más tienes”.

Maya Angelou

La entrada Desmontando 6 mitos sobre la creatividad aparece primero en Piensa en Competencias.

Pero por otro lado, estas “aparentemente simples” piezas de colores también nos ayudan a trasladar el juego a contextos que van más allá del mismo. ¿A qué nos estamos refiriendo? Pues a la metodología Lego Serious Play 😉

Esta metodología se apoya en la idea de que pensamos con las manos (concepto “hand knowledge” según el cual éstas están conectadas con gran cantidad de células cerebrales. The Journal of Neuroscience, 2015; 35(46):15466 –15476), y asimismo se fundamenta en investigaciones realizadas en diferentes ámbitos como el educativo, empresarial, psicología e innovación, entre otros.

Partiendo de la capacidad de conocimiento que surge de la conexión entre nuestras manos y nuestra mente, podemos obtener múltiples beneficios a través de la puesta en práctica de esta metodología de facilitación lúdica, y aquí nos queremos centrar:

• Facilita la reflexión y el diálogo, mejorando la participación y la escucha, ya que al contar historias a través del modelo construido se favorece la comprensión y la empatía de las personas participantes.
• Trabaja las competencias o habilidades específica que se deseen desarrollar dentro de la sesión, incorporando todos los puntos de vista posibles para dar así respuesta a temas complejos.
• Maximiza el potencial creativo e innovador. La experiencia de construir y compartir hace que se creen nuevas ideas aprovechando la interacción y el conocimiento colectivo que se genera dentro del grupo.
• Mejora la toma de decisiones, porque al dar forma a la imaginación con la materialización de conceptos éstos se hacen tangibles, pudiéndose visualizar metas y obtener respuestas sobre cómo llegar a ellas. Como consecuencia, aumenta el compromiso con el resultado obtenido.

En definitiva, desde el momento en el que la persona está construyendo con esta poderosa herramienta, está dando respuesta con sus manos a las preguntas realizadas, y es aquí cuando podemos acompañarle (de manera individual o colectiva) para generar nuevas oportunidades y construir escenarios que ofrezcan soluciones a la situación que está viviendo.

Además de estos beneficios, ¡hay muchos más! Descúbrelos en primera persona en el próximo workshop que ponemos en marcha:

https://formaciones-piensa-competencias/

Te esperamos 🙂

¡Gracias por leernos!

“What’s interesting about Lego

is it’s constantly reminding you

that it’s a facsimile of something else”.

“Lo interesante de Lego

es que te recuerda constantemente

que es una reproducción de otra cosa”.

Christopher Miller

La entrada Jugando, en serio ;) ¿Qué beneficios aporta la metodología Lego® Serious Play®? aparece primero en Piensa en Competencias.

En primer lugar es importante identificar las personas que van a ser formadas y definir además en qué habilidades concretas. Por otro lado, también debe tenerse en cuenta el impacto a corto y largo plazo del programa formativo, tanto en lo que se refiere a la propia organización como al mercado laboral en sentido amplio.

Una vez tenemos esto claro, lo siguiente es elegir la estrategia a seguir. Por ello, vamos a ver cuáles son las más utilizadas (que no las únicas) en cada caso:

Estrategias de reskilling:

1. Coaching: en este caso, el coach orienta el aprendizaje del empleado, creando así un programa de aprendizaje personalizado. Se trata de una práctica que requiere una mayor implicación por parte de la persona que se actualiza, ya que es ella la que debe planificar su formación hacia aquellas habilidades en las que localice aspectos de mejora.
2. Certificaciones: sirven para acreditar conocimientos y habilidades de las personas participantes. Esta estrategia es muy ventajosa para la empresa, ya que asegura que su plantilla recibe formación de calidad y reconocida oficialmente.
3. Capacitación en el puesto: consiste en aprender en el propio lugar de trabajo, es decir, en el puesto que se va a ocupar, adquiriendo conocimientos y habilidades directamente de las personas que ya desempeñan ese rol.
4. Aprendizaje combinado: es una de las modalidades más eficaces puesto que combina varias estrategias para completar la formación, aprovechando así los beneficios de cada una de ellas.

Estrategias de upskilling:

1. Cursos presenciales y online: ayudan a mejorar las habilidades y competencias de los empleados, incrementando su productividad, aumentando su motivación, y además en el caso de los cursos online ofreciendo mayor flexibilidad.
2. Sesiones de microaprendizaje: esta estrategia se centra en la realización de pequeñas sesiones formativas, como por ejemplo videos cortos seguidos de ejercicios rápidos y cuestionarios que demuestran la comprensión del contenido visualizado. Por sus características, permiten hacer uso de ellas en cualquier momento de la jornada laboral, sin interrumpir demasiado el transcurso de la misma.
3. Rotación de puestos: fomenta que los empleados se muevan entre los diferentes puestos de trabajo de la organización, siendo por lo tanto una buena manera de transferir habilidades y conocimientos. Esta rotación se realiza al mismo nivel y suele estar acotada en el tiempo, para aportar a las personas suficiente familiaridad con el puesto.
4. Tutoría y seguimiento: en este caso, será personal experto quien capacite a otros empleados en una materia concreta. Se trata de una estrategia muy interesante, ya que el aprendizaje se produce en el puesto con las responsabilidades reales que este conlleva.

Los objetivos de las empresas que adoptan este tipo de estrategias son principalmente dos: mantenerse actualizadas en las tendencias del mercado y mantener una ventaja competitiva.  Por lo tanto, es la propia empresa la que debe determinar si es más idóneo aplicar un programa grupal o individual, qué tipo de aprendizaje tiene más sentido, y también si la formación se puede realizar internamente o, por el contrario, es mejor contratar una entidad educativa externa.

Además de todo esto, y tal y como comentaba al principio del artículo, la organización debe tener en cuenta los objetivos de cada empleado y su rol dentro de la misma, así como las habilidades que ya posee y aquellas en las que necesita mejorar. De esta forma, se podrá adaptar el plan a cada situación concreta y obtener así los resultados esperados.

¡Espero que este post te sea de utilidad!

Muchas gracias por leerme 🙂

“Aprender es un proceso constante o no es nada”.

Frank Tyger

La entrada Reskilling & Upskilling: ¿Cuáles son las estrategias más utilizadas? aparece primero en Piensa en Competencias.

Por ello, quiero dedicar este post a definir estos conceptos y explicar qué diferencia existe entre los mismos. Así más adelante, si es un tema de tu interés, puedo continuar describiendo a fondo los detalles de cada uno de estos anglicismos que están tomando tanta importancia en el ámbito profesional 😉

Empezamos…

¿Qué es el Reskilling?

Reskilling, también conocido como reciclaje laboral, hace referencia al aprendizaje de habilidades y competencias para desempeñar un nuevo puesto o incorporar nuevas funciones dentro del cargo que se ocupe en la actualidad.

Estas habilidades se desarrollan a partir de otras que ya poseíamos, de forma que supone una mejora de la competencia general, amplía el expertise de la persona y le capacita para que pueda realizar nuevas tareas, o en su caso, para reubicarle en otro puesto.

En definitiva, es un proceso de anticipación que muchas veces suele llevarse a cabo cuando se necesita cubrir una vacante para la que no se encuentra al candidato/a adecuado/a.

¿Qué es el Upskilling?

Upskilling consiste en formar en nuevas habilidades y competencias a un/a profesional, las cuales le permitirán mejorar su productividad actual en el puesto y le facilitarán además la promoción interna dentro de la empresa. Así, al ampliar su conocimiento, los trabajadores perfeccionan no solo su desempeño, sino que también se les abre la oportunidad de progresar y desarrollar otras responsabilidades superiores, impactando positivamente en su carrera profesional futura.

Además, actualmente cada vez se requieren más perfiles multidisciplinares y los profesionales están continuamente adaptándose y trabajando en diferentes proyectos, algo a lo que el upskilling pretende dar respuesta.

Asimismo, gracias a la puesta en marcha de este tipo de acciones, los empleados optimizan su rendimiento, y es por ello que tienen bastante importancia a nivel estratégico y ayuda a apostar por el talento propio de la organización.

Vemos que los conceptos en esencia son similares. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre ambos? Pues fundamentalmente, la encontramos en el objetivo de la formación que se realiza. Es decir, mientras el reskilling busca formar a una persona para que se adapte a un nuevo puesto en la empresa, el upskilling trata de enseñarle nuevas habilidades para que mejore su rendimiento. Resumiendo, se suele decir que el primero crea profesionales más versátiles y el segundo más especializados.

Puesto que las acciones de reskilling y upskilling se convierten en estratégicas tanto para la propia empresa como para los trabajadores, tienen que ser parte esencial de sus políticas y actuaciones. Porque, por un lado, las organizaciones necesitan contar con profesionales cuyas habilidades se ajusten a sus necesidades y, por otro, el aprendizaje continuo ayuda a los empleados a mantener su cualificación actualizada e incrementar su empleabilidad.

En conclusión, el aprendizaje permanente es uno de los principales factores de productividad y sostenibilidad empresarial, y las corporaciones que adoptan esta filosofía como pilar estratégico de competitividad entienden que su éxito depende de una forma directa de las competencias de las personas que la constituyen.

Espero que este artículo haya sido de tu interés 🙂

¡Mil gracias por leerme!

“Los analfabetos del siglo XXI

no serán aquellos que no sepan leer y escribir,

sino aquellos que no sepan aprender,

desaprender y volver a aprender”.

Alvin Toffler

La entrada Reskilling & Upskilling: ¿En qué se diferencian? aparece primero en Piensa en Competencias.

A día de hoy, las dinámicas grupales se siguen utilizando a nivel profesional para valorar competencias tanto en procesos de selección como en programas formativos, ya que ponen de manifiesto “en directo” la conducta de la persona cuando entra en contacto con otras. Esta técnica permite identificar las competencias de las personas ya que no sólo se observan sus habilidades individuales sino que también se puede analizar la interacción entre los participantes, es decir, su comportamiento en situaciones que requieren establecer relaciones sociales.

Bien aplicadas, para quienes nos dedicamos a la formación o a la gestión del talento, son realmente útiles y, por esta razón, hoy quería poner el foco en ellas 🙂

¿Qué son exactamente las dinámicas de grupo?

Son actividades colectivas que tienen como fin promover la interacción entre las personas que componen un grupo. Se trata de ejercicios atractivos y que deben adaptarse a las circunstancias de las personas participantes.

Tienen su origen en la sociología y, desde mediados del siglo XX, se ha extendido su uso en el ámbito de los Recursos Humanos para afianzar la confianza y crear cohesión grupal, desarrollar nuevas habilidades, evaluar competencias, etc.

Tipos de dinámicas de grupos:

Puedes encontrar muchas formas de clasificación de las dinámicas de grupo. Lo más común es hacerlo en función de su finalidad: dinámicas de presentación, de socialización, de resolución de conflictos, de conocimiento, de reflexión o de colaboración, entre otras; pero también se puede hacer una distinción según el enfoque que se le dé a la misma:

• Dinámicas de situaciones ficticias: se expone una historia inventada para conocer qué piensan las personas participantes sobre un tema concreto, cada cual aporta su opinión al respecto, por lo que no existe una única respuesta.
• Dinámicas de rol: la persona facilitadora presenta una situación y adjudica un papel a cada participante, entre todos tendrán que dar solución a una cuestión o resolver una problemática durante un tiempo determinado, mientras representan un guion.
• Dinámicas de contexto real: tratan de recrear un entorno lo más parecido posible a la realidad, por ejemplo, simulando funciones o tareas que se llevarían a cabo en un puesto de trabajo (gestionar una reunión de equipo, realizar una presentación comercial, poner en marcha un proyecto, etc.).

Quiero poner en marcha una dinámica de grupo, ¿qué pasos tengo que tener en cuenta?

Lo tienes claro, quieres realizar una dinámica grupal. Puedes buscar alguna que se adapte a lo que necesitas o crear la tuya propia. Hay muchas opciones de dinámicas de grupos, e incluso es posible combinar los tipos de dinámicas expuestos. Recuerda que se trata de organizar una actividad (que puede ser presencial u online) en la que todas las personas participantes interaccionen.

Así, los pasos que tienes que seguir son los siguientes:

1º Define el objetivo de la dinámica: este punto es esencial, tendrías que responder a qué es lo que quieres conseguir gracias a su puesta en marcha.

2º Ten en cuenta el contexto: ¿Cuántas personas componen el grupo y cuál es su perfil? ¿De cuánto tiempo dispones? ¿Dónde se va a realizar? ¿Con qué medios cuentas?

3º Dale forma a la dinámica: es el momento de diseñar la actividad, concretar las instrucciones que se le van a dar al grupo, las normas y la progresión que va a seguir, así como los materiales necesarios.

¡Ahora toca llevarla a cabo! 😉 Eso sí, desde mi experiencia: funcionarán mejor siempre que sean divertidas, con un objetivo bien definido, adaptadas a las circunstancias del grupo y acorde a las competencias que se quieren visualizar.

Espero que este artículo te haya sido de utilidad.

¡Buen comienzo de año & gracias por leerme!

“Aunque la finalidad de la enseñanza

es que l@s alumn@s aprendan,

la dinámica hace que la evaluación

se convierta en una estrategia

para que aprueben”.

Miguel Ángel Santos Guerra

La entrada Valorar competencias con dinámicas grupales aparece primero en Piensa en Competencias.

¿Que de qué estoy hablando? 😉 Vamos a verlo más detalladamente, comenzando por dos definiciones:

Según Cepeda (2013), “las competencias suponen la integración de tres tipos de saberes: el conceptual que es el saber, el metodológico que es el saber hacer y el humano que es el saber ser”. Y en la misma línea, Manríquez (2012) la define como “la capacidad que tiene el ser humano en el saber qué, saber cómo y saber ser persona para resolver de manera eficaz y eficiente las situaciones de la vida”.

Pero, ¿qué implica cada uno de estos saberes?

1. Saber:

Se trata de la parte cognitiva, es decir, la capacidad de internalizar el conjunto de conocimientos que se adquieren, y que pueden ser tanto teóricos como prácticos.

Eso sí, en una sociedad en movimiento y donde la adaptación al cambio se ha convertido en esencial, tal y como podrás imaginar el “saber” no es para nada estático, sino todo lo contrario: ha de mejorarse y actualizarse de forma constante.

2. Saber hacer:

Este saber implica la aplicación de lo aprendido, así como una conciencia real del desempeño actual en la materia, por lo que la correlación entre este saber y el anterior es directa ya que supone la alineación de conocimiento y técnica.

Veamos un ejemplo: una persona puede tener todos los conocimientos necesarios para ejercer una profesión determinada (saber), pero es en el propio puesto de trabajo donde demostrará lo que realmente sabe llevando a cabo las tareas necesarias (saber hacer).

Por este motivo aquí la experiencia jugará un papel importante, con el objetivo de que gracias a ella se perfeccionen las habilidades y aptitudes, guiándolas y orientándolas hacia la calidad en el hacer, logrando así mayor destreza y un rendimiento óptimo.

3. Saber ser:

Por último, el “saber ser”, que hace referencia a las capacidades emocionales de la persona e incluye las actitudes y habilidades sociales, es decir, como ésta se desenvuelve en este sentido tanto de manera individual como grupal.

¿Te ayuda el ejemplo? Pues te dejo dos, uno más general y otro de una profesión concreta:

– La actividad comunicativa de una persona se ve afectada además de por sus conocimientos en esta competencia, por otros factores individuales y que se relacionan con su personalidad.

– En el caso de profesionales de la salud, es imprescindible que conozcan tanto la teoría como la práctica en el desarrollo de sus funciones, pero también necesitan de determinadas “soft skills” como son la empatía o el tacto a la hora de trasladar un diagnóstico, y que se corresponden con el saber ser.

En definitiva, para que se produzca el máximo potencial de desarrollo de una competencia, tiene que existir una combinación dinámica de conocimientos, práctica y recursos personales, que conduzcan a la acción y que se engloban en el “saber”, el “saber hacer” y el “saber ser”. Además, el avance en el entorno empresarial nos impulsa a una renovación constante para que el desempeño sea adecuado, lo que conlleva que las competencias deban ir mejorando continuamente.

Espero que este artículo te haya resultado interesante.

¡Buen comienzo de curso!

& Gracias mil por leerme 🙂

“Saber que se sabe lo que se sabe

y que no se sabe lo que no se sabe;

he aquí el verdadero saber”.

Confucio.

La entrada Los 3 saberes en el aprendizaje por competencias aparece primero en Piensa en Competencias.

El Modelo Tradicional de Gestión de Recursos Humanos tiene unas particularidades concretas en sus relaciones laborales, donde destacan la inflexibilidad, la estabilidad y la jerarquía. El trabajo que realizan los empleados, en líneas generales, es mecánico o repetitivo, por lo que no se fomenta la innovación ni se hace hincapié en su desarrollo. Se trata, por lo tanto, de un modelo de gestión administrativo, orientado a los puestos de trabajo, que tiene como objetivo principal el control y que evalúa el rendimiento en función de los resultados obtenidos.

Por otro lado, el Modelo de Gestión por Competencias se caracteriza por tratar de conocer y definir las capacidades que se necesitan para un determinado puesto de trabajo, y a partir de ahí lograr cubrirlo con la persona más adecuada para ello. En este caso el éxito de la organización radica en la calidad de su capital humano, como principal fuente de ventaja competitiva.

Vemos pues que la diferencia principal entre estos dos modelos se centra en la función que tiene el personal en la empresa: en el enfoque tradicional las personas son consideradas como un gasto, mientras que según el modelo basado en competencias son fundamentales para el crecimiento y la diferenciación de la compañía.

Para verlo más claro, en la siguiente tabla he desglosado la forma de proceder de ambos modelos según las políticas de gestión de Recursos Humanos:

Un modelo de gestión basado en normas, políticas operativas y excesivo control también tiene sus ventajas, claro, la principal es que puede ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales; sin embargo, el mayor inconveniente es el escaso impacto que tiene en el desarrollo del personal, y que en consecuencia a medio-largo plazo puede incidir en la productividad empresarial.

En un entorno cambiante y con alto grado de incertidumbre como el actual, el factor humano y la adquisición de nuevas habilidades se han convertido en dos pilares esenciales para la creación de valor en la empresa. Así, el modelo de gestión del talento humano debe satisfacer las necesidades y los deseos de la organización, sin perder de vista el desempeño de sus colaboradores.

Por este motivo, y tras realizar el análisis, creo que el modelo emergente de Gestión por Competencias es idóneo, ya que fomenta la iniciativa, la innovación y la flexibilidad, haciendo pensar a las organizaciones en una planificación de los recursos humanos desde una perspectiva más amplia, que no es incompatible con el modelo tradicional sino que va más allá de este.

Espero que este post te sea de utilidad.

Gracias por leerme 🙂

“Prefiero tener mucho talento y poca experiencia

que mucha experiencia y poco talento”.

John Wooden

La entrada ¿Gestión tradicional vs. Gestión por competencias? aparece primero en Piensa en Competencias.

¿Has escuchado hablar alguna vez de la matriz de las competencias? Te cuento…

Aunque esta teoría se le atribuye a Abraham Maslow, es cierto que no aparece mencionada en sus trabajos. De ella se habla por primera vez en 1969 en el artículo “Teaching for Learning”, publicado por Martin M. Broadwell en The Gospel Guardian, en el que señalaba las distintas fases del aprendizaje. Más tarde fue desarrollada por uno de sus seguidores, Noel Burch, dando lugar a lo que hoy se denomina “Cuatro estadios para aprender una nueva habilidad”.

El modelo expone las diferentes etapas por las que transitamos a la hora de aprender una nueva habilidad, describiendo para cada una de ellas las emociones que experimentamos, y combinando además dos elementos: el nivel de consciencia y el nivel de competencia.

También se conoce como “Escalera del Aprendizaje” o “Matriz de Competencias”, y consta de las siguientes 4 fases: Incompetencia Inconsciente, Incompetencia Consciente, Competencia Consciente y Competencia Inconsciente.

Matriz consciencia-competencia para el aprendizaje y desarrollo de habilidades.

Cardona y García-Lombardía

Vamos a verlas a continuación una a una de forma detallada.

1ª Fase_Incompetencia Inconsciente:

En esta primera fase, no entendemos ni sabemos cómo llevar a cabo algo, y no necesariamente llegamos a reconocer este déficit, siendo esto último totalmente necesario para pasar a la siguiente etapa.

Y te preguntarás, pero ¿cuánto tiempo pasaremos en esta etapa? Pues dependerá de la fuerza del estímulo para aprender la nueva habilidad. Pongo un ejemplo: no sé realizar una presentación eficaz, ni tampoco conozco el valor que me puede aportar el aprender a hacerlo.

2ª Fase_Incompetencia Consciente:

Todavía no conocemos el “cómo”, pero ya sí que reconocemos nuestra incompetencia al respecto, así como el valor de la habilidad que tenemos intención de desarrollar. Por ello, cometer errores en esta fase se convertirá en un punto importante para potenciar el proceso de aprendizaje.

Siguiendo con el ejemplo anterior: no sé realizar una presentación de forma eficaz, pero reconozco los beneficios que me puede aportar el mejorar en este aspecto.

3ª Fase_Competencia Consciente:

Por fin sabemos cómo poner en marcha la habilidad en cuestión, sin embargo para conseguirlo requerimos una alta concentración.

Por ejemplo: soy capaz de realizar una presentación eficaz, pero me supone mucho esfuerzo y, una vez termino, acabo agotada.

4ª Fase_Competencia Inconsciente:

En esta última fase del aprendizaje somos plenamente competentes. La nueva habilidad nos sale de forma natural debido a la elevada práctica que tenemos, lo cual nos permite realizarla  mientras hacemos otras tareas, o incluso enseñarla a otras personas.

Por ejemplo: realizo presentaciones eficaces sin un esfuerzo exagerado, y sin necesidad de estar plenamente concentrada en cada paso.

Como conclusión, aprender y desarrollar una habilidad puede parecer en principio algo sencillo, sin embargo, supone todo un camino por recorrer donde “Competencia” y “Consciencia” son pasos fundamentales.

Hasta aquí el post de hoy. ¡Espero te sea de utilidad!

Gracias por leerme 🙂

“El programador competente

es plenamente consciente del tamaño

limitado de su propio cráneo.

Por lo tanto, se acerca

a su tarea con total humildad ”.

Edsger Dijkstra

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Pues bien, hoy me gustaría hablarte sobre uno de los modelos más utilizados para evaluar competencias profesionales: el método “STAR”.

Se trata de una técnica que está basada en preguntas de “comportamientos” o “conducta” (Behavioral Job Interview Questions), y diseñada con la finalidad de averiguar cuáles son las habilidades y el potencial que posee la persona entrevistada.

Pero, ¿cuál es la clave para conocer el desempeño futuro que alguien tendrá en un puesto determinado?

Esto se hace recopilando y analizando muestras de cómo se ha comportado en situaciones semejantes del pasado. Es decir, se examinan ejemplos de la conducta real del candidato/a, con el objetivo de profundizar sobre su experiencia, sus conocimientos y motivaciones, y analizar estas áreas para predecir cómo funcionará una vez ocupe el puesto.

Las palabras que componen este acrónimo son las siguientes: Situation (Situaciones), Task (Tarea), Action (Acción) y Results (Resultados). Siguiendo estos conceptos, lo ideal para contestar de la manera más adecuada, cumpliendo así las expectativas de la persona que realiza la entrevista, sería responder a este tipo de preguntas utilizando esta forma secuencial que consiste en detallar una situación pasada, las tareas que se tuvieron que realizar ante la misma, las acciones llevadas a cabo y qué resultados se alcanzaron.

Con el método STAR se busca seguir este orden para destacar cada una de las etapas de la respuesta, gracias a ello la persona que realiza la entrevista podrá definir las capacidades de la persona aspirante, constituyendo para la persona entrevistada una herramienta con la que demostrar sus cualidades.

En este punto, te preguntarás cómo son las preguntas. Es cierto que pueden ser muy variadas, pero te dejo por aquí algunos ejemplos con los que seguro te harás una idea:

• Cuéntame una situación en la que tuviste que adaptar tu forma de realizar una tarea a otra radicalmente diferente.
• Por favor, explique un caso de su anterior trabajo donde se pusiera de manifiesto su capacidad de liderazgo.
• ¿Podrías describir una situación en la que estuviste sometido/a mucha presión?
• Detalla alguna ocasión en la que hayas tenido que tranquilizar a un cliente enfadado.
• Háblame sobre algún momento de mucho estrés en el trabajo. ¿Cómo lo manejaste?
• Pon un ejemplo de una meta a largo plazo que hayas logrado.

En definitiva, el método STAR es bastante efectivo porque induce a la activación de la memoria del candidato/a al exponer su experiencia, lo cual permite observar en la persona diferentes competencias y, con esa información, tomar decisiones más acertadas durante el proceso de selección o desarrollo.

Recuerda, es muy importante contestar con un ejemplo real de nuestro pasado, no contando qué haría o divagando sobre posibilidades, por este motivo aconsejo conocer la técnica con anterioridad e ir preparado/a.

Espero te sea de utilidad.

¡Mil gracias por leerme!

“Cada estrella es un espejo

que refleja la verdad dentro de ti”.

Aberjhani

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